מנכ"לים עוקפים את ה-CIO באסטרטגיית AI

נניח שאתם CIO בחברה גדולה. יום אחד אתם מגלים שמנכ"ל החברה כבר בונה מצגת על אסטרטגיית AI — ומי שבנה אותה זה לא אתם. בכלל לא דיברו איתכם. מישהו דרג או שניים מתחתיכם, או יועץ חיצוני שמישהו בדירקטוריון המליץ עליו, כבר קיבל את ההחלטות. אתם מגלים את הכיוון רק כשהוא כבר סגור.

זה לא סיפור דמיוני. זה מה שקורה עכשיו, בשקט, בחברות גדולות בארה"ב ובעולם — וכנראה שגם כאן אצלנו.

לא פיטרו אתכם, פשוט עברו אתכם

בואו נדייק: אף אחד לא לקח ל-CIO את התפקיד. הכותרת שלמה, התקציב שלם, הכיסא בשולחן קיים. מה שהשתנה זה משהו שקט יותר — ונפיץ יותר.

מנכ"לים מתחילים לשאול שאלות AI. שאלות אמיתיות, מהסוג שיקבעו לאן ילכו השנתיים הקרובות. והם לא פונים ל-CIO. הם פונים לראש דאטה שיושב שתי קומות למטה, או לספק שהציג בכנס, או למומחה AI שהומלץ להם על ידי חבר דירקטוריון.

ה-CIO מוצא את עצמו במצב חדש: הוא עדיין מנהל את העבודה בקצה, אבל החשיבה כבר לא מתחילה אצלו. זה לא פער יכולת. זה פער מיצוב — ופערים כאלה נסגרים בכיוון הלא נכון אם מתעלמים מהם מספיק זמן.

אז למה זה קורה עכשיו?

ה-AI נכנס לחיים העסקיים מהר יותר מכפי שרוב הטכנולוגיות נכנסו אי פעם. הכלים משתנים כל רבעון. הציפיות של ההנהלות משתנות כל חודש. ו-CIOs, מטבע תפקידם, עובדים בקצב אחר — הם אחראים על תשתיות, אינטגרציות, אבטחה, רגולציה. הם בונים תוכניות רב-שנתיות.

מנכ"ל ששמע על כלי AI חדש בכנס רוצה תשובה היום. הוא לא יחכה לתהליך בדיקה של שלושה חודשים. הוא יפנה למישהו שנראה לו קרוב יותר לשטח.

82% מה-CIOs עדיין אחראים — על הנייר

לפי סקר של CIO.com מ-2026, 82% מה-CIOs מדווחים שהם אחראים על מחקר והערכת מוצרי AI, ו-78% אומרים שמחלקת IT שלהם מובילה את מאמצי האימוץ. אז על הנייר, ה-CIO עדיין בשליטה.

אבל יש פער גדול בין "אחראי על" לבין "קובע את הכיוון". הרבה CIOs מדווחים שמגלים להם אסטרטגיות שכבר נבנו בלעדיהם. העבודה עוברת דרכם בסוף, אבל ההחלטות לא.

הבעיה לא נעצרת ב-CIO

הסיפור הזה הוא בעצם חלק מתמונה רחבה יותר — מנהיגות שנאבקת לעמוד בקצב של AI.

מנכ"לים אומרים שההצלחה תלויה יותר באימוץ מאשר בטכנולוגיה עצמה (83% בסקר IBM של 2,000 מנכ"לים גלובליים). חברות מפסידות עד 5% מההכנסה השנתית בגלל החלטות איטיות. מנהיגים מתמקדים במה שהם כבר יודעים לעשות — במקום במה שאפשר.

המומחה Dan Diasio מ-EY מתאר את זה יפה: חברות פונות למומחים הכי גדולים בתחום הפעילות שלהן כדי להחליט איפה לשים AI. אבל אותם מומחים בדיוק נוטים להתמקד בשיפור של מה שכבר קיים — ולא לחשוב מחדש על התהליך.

"זה עיוורון", הוא אומר. "הרבה ארגונים ממוקדים בלטפל במודל הפעילות הקיים שלהם. אולי צריך להמציא את התהליכים מחדש."

פער ה-fluency: המנכ"ל לא באמת מכיר את הכלים

Tiffani Bova, האסטרטגית של Salesforce, מצביעה על נקודה כואבת נוספת: פער הידע הטכני בין ההנהלה לעובדים.

המנכ"ל יכול לחלום בגדול על מה ש-AI יעשה לחברה. אבל יש הבדל ענק בין להשתמש ב-AI כאדם פרטי לבין ליישם אותו בארגון. הרבה מנהלים בכירים פשוט לא התנסו אישית בכלים שהם רוצים לפרוס. הם יודעים לדבר על זה — הם פחות יודעים לעשות את זה.

Bova מציירת תמונה שמזכירה את תוכנית הטלוויזיה Undercover Boss: מנהלים שמגלים דברים "מדהימים" על רצפת החברה שלהם — דברים שהעובדים ידעו מזמן. אם המנכ"ל היה יוצא מהמשרד ורואה את העבודה מקרוב, הוא לא היה צריך תוכנית טלוויזיה כדי לגלות שהקופה לא מתאימה לניהול המלאי.

ב-AI זה עלול להיות גרוע יותר: שמים לעובד כלי AI חדש ומצפים לתוצאות, אבל כל תהליך העבודה סביבו נשאר אותו דבר.

מה אפשר לעשות?

מי שמסתדרים יותר טוב הם חברות שמצליחות לבצע — לא רק לאמץ מהר. ההבדל קריטי.

כמה דפוסים חוזרים:

• מנהיגות שמבקרת בשטח: לא רק בישיבות הנהלה, אלא עובדת עם האנשים שמיישמים את הטכנולוגיה בפועל.
• קבלת החלטות מהירה יותר: חברות שהקימו צוותים ייעודיים לאישור מהיר של כלי AI קיצרו חודשים לשבועות.
• בניית צ'מפיונים פנימיים: חברת עורכי הדין Brownstein Hyatt Farber Schreck בנתה רשת של עורכי דין שמבינים גם בטכנולוגיה — כדי שידעו לתקשר את היתרונות לעמיתים.
• תכנון קצר טווח: חברות כמו DocuSign מתכננות לארבעה-שישה חודשים ומצפות מראש שהטכנולוגיה תשתנה במהלכם.

גם ה-CIO צריך להשתנות

ה-CIO שמתעלם ממה שקורה מסביבו ימצא את עצמו יותר ויותר בשולי הדיון. לא בגלל שהוא לא מוכשר — אלא בגלל שהמשחק השתנה.

ה-AI הוא לא עוד פרויקט IT שצריך להעביר. הוא שיחה אסטרטגית שמעצבת את כל החברה. ומי שלא נמצא שם בהתחלה, מוצא את עצמו רודף אחרי מצגות שהוא לא בנה.

ה-CIO שיצליח זה זה שידע לשלב בין הידע הטכני העמוק לבין הנוכחות בשיחה הנכונה, בזמן הנכון. זה לא תפקיד פשוט — אבל זה בדיוק מה שה-AI דורש עכשיו.

בסוף, כולם עובדים באותה חברה. השאלה היא רק מי שומע את ההחלטות לפני שהן נסגרות.